Como identificar o conhecimento necessário para desenvolver capacidades operacionais
Uma fábrica pode possuir máquinas modernas, processos bem definidos, sistemas de gestão e profissionais experientes e, ainda assim, encontrar dificuldades para desenvolver novas capacidades. Muitas vezes, quando isso acontece, a primeira reação é procurar novos recursos: contratar pessoas, comprar tecnologia, revisar processos ou investir em treinamento. Essas iniciativas podem ser necessárias, mas existe uma pergunta anterior que nem sempre é feita: que conhecimento organizacional a empresa realmente possui e quanto desse conhecimento está disponível para desenvolver aquilo que ela precisa ser capaz de fazer?
O conhecimento de uma fábrica não está apenas nos procedimentos, manuais e instruções de trabalho. Ele também está na experiência dos operadores, nas decisões tomadas pelos supervisores, nas soluções encontradas pela manutenção, nas melhorias realizadas pelas equipes e nos problemas que a organização aprendeu a resolver ao longo do tempo. Parte desse conhecimento está formalizada; outra parte permanece dispersa entre pessoas, documentos e experiências.
Identificar esse conhecimento é um passo importante para quem pretende desenvolver capacidades operacionais. Afinal, se as capacidades organizacionais são desenvolvidas por meio do conhecimento, precisamos saber qual conhecimento está disponível, qual está faltando e qual precisa ser transformado para que uma nova capacidade possa surgir.
Onde está o conhecimento de uma fábrica?
O conhecimento organizacional de uma fábrica pode estar formalizado em procedimentos, normas, instruções de trabalho, especificações técnicas e sistemas, mas também está nas pessoas, nas experiências acumuladas, nos problemas resolvidos e nas melhorias realizadas ao longo do tempo.
Por isso, identificar o conhecimento existente exige olhar para além dos documentos. É preciso observar como o trabalho realmente acontece, quem sabe realizar determinadas atividades, quais problemas as pessoas conseguem resolver e quais decisões dependem da experiência acumulada.
Algumas fontes de conhecimento são mais evidentes, enquanto outras permanecem praticamente invisíveis para a organização. Entre elas estão os procedimentos e padrões existentes, a experiência dos profissionais, as soluções encontradas para problemas, as melhorias realizadas nos processos, os registros e dados acumulados e as práticas desenvolvidas pela própria operação.
Essa visão mais ampla é importante porque uma organização pode possuir muito conhecimento sem ter conseguido ainda transformá-lo em patrimônio organizacional compartilhado.
Uma fábrica sabe muito mais do que está escrito em seus documentos
Quando uma empresa decide organizar seu conhecimento, é comum começar pelos documentos. Procedimentos, instruções de trabalho, normas, especificações técnicas e registros são fontes importantes e precisam fazer parte desse esforço.
Mas basta conversar com quem trabalha diariamente na operação para perceber que existe muito mais conhecimento circulando pela fábrica.
Um operador experiente pode saber que determinada máquina começa a apresentar um comportamento diferente alguns minutos antes de uma falha. Um profissional de manutenção pode reconhecer, pelo ruído ou pela vibração de um equipamento, uma condição que dificilmente seria identificada apenas pela leitura de um manual. Um supervisor pode saber como reorganizar uma equipe quando ocorre uma mudança inesperada na produção. Um inspetor de qualidade pode perceber uma combinação de pequenas alterações que normalmente antecede determinado defeito.
Esse conhecimento foi construído pela experiência.
Ele não surgiu necessariamente de um curso ou de um procedimento formal. Foi desenvolvido ao longo do trabalho, por meio da observação, da prática, dos erros, dos acertos e da solução de problemas.
É por isso que uma análise do conhecimento existente em uma fábrica não pode se limitar ao que está documentado. O conhecimento operacional também está naquilo que as pessoas aprenderam fazendo.
O que é conhecimento organizacional na prática?
Existe uma diferença importante entre informação e conhecimento. Uma ficha técnica contém informações. Um procedimento contém informações. Um relatório apresenta informações. Um sistema pode armazenar milhares de registros.
Mas o conhecimento aparece quando essas informações podem ser utilizadas para compreender uma situação e orientar uma decisão ou uma ação.
Considere uma máquina que apresenta determinada falha. O sistema pode registrar temperatura, pressão, vibração e histórico de manutenção. Esses dados são importantes, mas não resolvem o problema por si mesmos. O conhecimento está na capacidade de interpretar essas informações, reconhecer o padrão, compreender o que está acontecendo e decidir o que fazer.
Essa distinção é importante porque muda a maneira como procuramos conhecimento dentro da organização. Em vez de perguntar somente “quais documentos temos?”, precisamos também perguntar:
“O que nossas pessoas sabem fazer?”
“Que problemas elas conseguem resolver?”
“Que decisões conseguem tomar?”
“Que situações conseguem interpretar melhor do que outras pessoas?”
Essas perguntas revelam uma parte do patrimônio de conhecimento que normalmente não aparece nos sistemas documentais.
Onde encontrar o conhecimento operacional da fábrica?
Uma das fontes mais importantes está justamente naquilo que a organização já enfrentou.
Toda fábrica enfrenta desvios, falhas, perdas, retrabalhos, paradas e situações inesperadas. Quando uma equipe consegue compreender a causa de um problema e encontrar uma solução, algo novo é aprendido. O problema é que esse aprendizado frequentemente permanece associado às pessoas que participaram da solução.
Imagine uma equipe de manutenção que passa meses investigando uma falha intermitente em determinado equipamento. Depois de várias tentativas, encontra uma combinação específica de condições que explica o problema e estabelece uma forma mais eficiente de diagnóstico.
A organização acabou de produzir conhecimento.
Mas o que acontece se essa descoberta ficar apenas na memória dos profissionais que participaram da investigação?
Na prática, uma parte importante do patrimônio criado pela empresa continua sendo individual. Se essas pessoas mudarem de função ou deixarem a organização, parte desse conhecimento poderá desaparecer com elas. Por isso, problemas resolvidos são também fontes importantes de conhecimento que precisam ser identificadas e preservadas.
O mesmo acontece com melhorias de processo, mudanças de setup, soluções de qualidade, ajustes de manutenção e adaptações realizadas pelas equipes.
A fábrica aprende o tempo todo. O desafio é reconhecer onde esse aprendizado está e transformá-lo em patrimônio organizacional.
Nem todo conhecimento tem a mesma importância
Identificar o conhecimento existente é apenas o começo.
Uma empresa pode descobrir que possui uma quantidade enorme de informações, experiências e conhecimentos distribuídos pela organização. Isso não significa que todos tenham a mesma importância para o desenvolvimento das capacidades que ela precisa.
Imagine uma indústria que decidiu aumentar a produtividade de determinada linha. Para alcançar esse objetivo, pode ser necessário desenvolver conhecimentos relacionados ao setup, à operação dos equipamentos, à identificação de pequenas paradas, à manutenção autônoma ou à análise das causas de perda.
Nesse contexto, conhecer profundamente outro processo, embora seja importante para a organização, talvez não seja o conhecimento prioritário para aquela capacidade específica. Por isso, a pergunta mais útil não é simplesmente:
“Que conhecimento temos?”
É:
“Que conhecimento precisamos ter para desenvolver a capacidade que queremos construir?”
Essa mudança é fundamental. Ela coloca o conhecimento a serviço de uma necessidade concreta da organização.
Começar pela capacidade que a organização precisa desenvolver
Se o objetivo é desenvolver capacidades, talvez o caminho mais eficiente seja começar pelo outro lado da relação. Antes de procurar conhecimento, a organização precisa compreender o que precisa ser capaz de fazer melhor.
Uma empresa pode precisar desenvolver capacidade para operar uma nova tecnologia, reduzir o tempo de setup, responder rapidamente a uma falha, controlar melhor uma característica crítica de qualidade ou executar um processo de forma mais segura.
Cada uma dessas capacidades exige conhecimentos diferentes.
Para operar uma nova tecnologia, por exemplo, não basta conhecer o equipamento. As pessoas podem precisar compreender seus princípios de funcionamento, seus parâmetros, suas limitações, os sinais de anormalidade e os procedimentos necessários para diferentes situações.
Para reduzir setup, pode ser necessário conhecer a sequência correta das atividades, os pontos críticos, os recursos necessários, os critérios de preparação e as melhores práticas desenvolvidas pela própria equipe.
O conhecimento necessário nasce, portanto, daquilo que a organização precisa realizar.
É essa relação que permite conectar capacidade e conhecimento de maneira concreta.
O conhecimento necessário está espalhado pela organização
Depois de definir uma capacidade que precisa ser desenvolvida, surge outra pergunta: onde está o conhecimento necessário para desenvolvê-la?
A resposta raramente estará em um único lugar.
Parte pode estar nos procedimentos oficiais. Outra parte pode estar na experiência dos operadores mais antigos. Algumas informações podem estar na engenharia. Outras, na manutenção. A qualidade pode possuir registros importantes. A área de treinamento pode ter materiais utilizados anteriormente.
Em alguns casos, o conhecimento necessário está justamente na pessoa que executa a atividade há muitos anos.
Isso cria um desafio importante para as organizações: o conhecimento necessário para desenvolver uma capacidade pode estar distribuído entre diferentes fontes.
Uma instrução de trabalho pode explicar a sequência da operação, enquanto um operador experiente conhece os sinais de que algo está saindo do padrão. Um procedimento de manutenção pode explicar como executar determinada intervenção, enquanto um técnico sabe quais sintomas normalmente aparecem antes da falha.
Para desenvolver uma capacidade realmente consistente, talvez seja necessário reunir essas diferentes partes.
O especialista conhece uma parte. A organização precisa conhecer o todo
Esse é um dos motivos pelos quais a gestão do conhecimento é tão importante.
O especialista normalmente conhece muito bem sua área de atuação. O operador conhece sua atividade. O técnico conhece o equipamento. O engenheiro conhece o processo. O profissional da qualidade conhece os requisitos e os desvios.
Mas a capacidade organizacional precisa integrar esses conhecimentos.
Imagine uma atividade que envolve produção, qualidade e manutenção. Cada área pode possuir uma parte relevante do conhecimento necessário para que o processo funcione corretamente.
Se esses conhecimentos permanecem isolados, a organização pode continuar dependendo de pessoas específicas para conectar as informações. Quando são integrados e transformados em uma referência comum, o conhecimento passa a estar mais disponível para a organização.
Essa transformação é importante porque uma capacidade organizacional não deveria depender exclusivamente da memória de alguns indivíduos. Ela precisa ser construída coletivamente.
Conhecimento crítico é aquele que sustenta capacidades importantes
Nem todo conhecimento precisa receber o mesmo nível de atenção. Alguns conhecimentos são críticos porque sustentam atividades essenciais para o funcionamento da organização.
Uma indústria pode depender de conhecimentos específicos para produzir determinado produto, manter um equipamento estratégico, atender uma exigência regulatória ou garantir uma característica crítica de qualidade. Se esse conhecimento for perdido, a organização pode perder parte de sua capacidade operacional.
Por isso, uma análise do conhecimento da fábrica deveria procurar identificar também quais conhecimentos são críticos para as capacidades críticas da organização.
Essa análise pode revelar situações bastante diferentes.
Pode existir um conhecimento bem documentado e amplamente compartilhado. Pode existir um conhecimento documentado, mas pouco utilizado. Pode existir conhecimento importante concentrado em poucas pessoas. Pode existir conhecimento necessário que ainda não foi formalizado. Pode existir conhecimento que a empresa acreditava possuir, mas que, na prática, já está desatualizado.
Cada situação exige uma resposta diferente.
O conhecimento documentado também precisa ser questionado
Existe uma tendência natural de considerar que, se algo está documentado, a organização já possui aquele conhecimento. Mas a existência de um documento não garante que ele represente aquilo que realmente acontece na operação.
Um procedimento pode estar desatualizado. Uma instrução pode não refletir uma mudança recente no equipamento. Uma prática pode ter evoluído sem que o documento tenha sido revisado.
Também pode ocorrer o contrário: o documento pode estar tecnicamente correto, mas ser pouco útil para quem precisa executar a atividade.
Por isso, identificar conhecimento não significa apenas localizar documentos. É necessário verificar se aquilo que está registrado corresponde à realidade e se continua sendo capaz de orientar as decisões e ações necessárias.
Essa preocupação está presente em diferentes abordagens de gestão. A ISO 30401, por exemplo, estabelece requisitos e orientações para sistemas de gestão do conhecimento, incluindo sua implementação, manutenção, revisão e melhoria.
Da mesma forma, o trabalho padronizado utilizado no Lean procura estabelecer uma referência para a execução e, ao mesmo tempo, criar uma base para a melhoria contínua.
A experiência é conhecimento, mas precisa ser transformada
A experiência das pessoas é uma das fontes mais valiosas de conhecimento da organização. Mas experiência e conhecimento organizacional não são exatamente a mesma coisa.
Uma pessoa pode ter vinte anos de experiência em determinada atividade e saber fazer algo que dificilmente conseguiria explicar completamente para outra pessoa. Ela desenvolveu uma compreensão prática construída ao longo de milhares de situações.
O desafio está em transformar parte dessa experiência em algo que possa ser compartilhado. Isso não significa tentar transformar toda experiência em procedimento detalhado. Algumas dimensões do trabalho são complexas demais para serem reduzidas a uma sequência rígida de instruções.
Significa identificar aquilo que é relevante para que outras pessoas possam compreender a atividade, tomar decisões melhores e desenvolver sua própria capacidade de execução.
Uma conversa estruturada com um especialista, uma demonstração prática, uma análise de um problema, uma lição aprendida ou um vídeo gravado no posto de trabalho podem revelar conhecimentos que dificilmente apareceriam em um documento tradicional.
O importante é que a organização consiga capturar aquilo que aprendeu e torná-lo disponível para novas aprendizagens.
Essa lógica também aparece em abordagens como o Training Within Industry, cujo método Job Instruction procura ensinar de forma consistente como realizar um trabalho e desenvolver habilidades diretamente relacionadas à execução.
O passo seguinte é transformar esse conhecimento em condições para que outras pessoas também consigam executar a atividade. Esse processo envolve o desenvolvimento de habilidades operacionais, tema que merece uma discussão própria.
Conhecimento que não é compartilhado continua sendo vulnerável
Essa questão ganha ainda mais importância diante da rotatividade das equipes.
Quando uma pessoa que concentra conhecimento crítico deixa a organização, não é apenas experiência individual que pode ser perdida. Pode desaparecer uma parte da capacidade da empresa de interpretar situações e resolver problemas.
Isso acontece com frequência em atividades altamente especializadas.
A empresa sabe que determinado profissional “resolve tudo”, mas nem sempre sabe exatamente o que ele sabe.
Enquanto esse conhecimento permanece concentrado, a organização fica vulnerável.
O primeiro passo para reduzir essa vulnerabilidade é reconhecer que existe conhecimento crítico naquela pessoa. O segundo é identificar qual parte desse conhecimento é relevante para a organização. O terceiro é encontrar formas de compartilhá-lo e incorporá-lo ao patrimônio organizacional.
Esse processo pode começar de maneira bastante simples: acompanhar a execução de uma atividade, conversar com quem a realiza, registrar as decisões tomadas e compreender quais conhecimentos estão por trás dessas decisões.
O conhecimento precisa acompanhar a mudança da operação
Outro aspecto importante é que o conhecimento necessário para uma atividade não permanece necessariamente o mesmo.
Quando uma máquina muda, surgem novos conhecimentos.
Quando um processo é alterado, novas competências podem ser necessárias.
Quando um produto muda, os requisitos de execução também podem mudar.
Quando uma organização incorpora uma nova tecnologia, precisa desenvolver conhecimento para utilizá-la adequadamente.
Por isso, o conhecimento da fábrica não pode ser tratado como um estoque permanente.
Ele precisa acompanhar a evolução da própria organização.
Uma capacidade que era suficiente ontem pode deixar de ser suficiente amanhã. E, quando isso acontece, o conhecimento necessário para sustentar essa capacidade também precisa evoluir.
Essa é uma das razões pelas quais uma gestão de competências realmente útil precisa estar conectada à realidade da operação e não apenas a uma lista fixa de competências.
É essa conexão com a realidade da operação que está na base do conceito de Matriz de Competências Viva, no qual dados, mudanças, problemas e evidências da própria operação ajudam a atualizar continuamente as competências necessárias.
A Matriz de Competências pode começar pelo conhecimento necessário
Essa perspectiva também muda a maneira como podemos utilizar uma matriz de competências.
Em muitas organizações, a matriz começa pela pessoa: quais competências ela possui, quais estão faltando e qual treinamento precisa realizar.
Uma abordagem mais conectada à capacidade operacional pode começar pela atividade.
O que precisamos ser capazes de fazer?
A partir daí, podemos perguntar:
Que conhecimentos são necessários para realizar essa atividade?
Que habilidades precisam ser desenvolvidas?
Que disposições são importantes para executá-la adequadamente?
Quais dessas condições já existem?
Quais precisam ser desenvolvidas?
Essa lógica aproxima a matriz de competências das necessidades reais do trabalho. É justamente essa perspectiva que permite levar a matriz de competências para a prática do chão de fábrica, conectando as competências às atividades que as pessoas precisam efetivamente executar.
É também o que permite que uma Matriz de Competências Viva seja alimentada por aquilo que acontece na operação: mudanças de processos, novos equipamentos, problemas recorrentes, resultados, avaliações e novos conhecimentos podem revelar que determinadas competências precisam ser revistas ou desenvolvidas.
A matriz deixa, então, de ser apenas um retrato das pessoas e passa a representar uma relação dinâmica entre atividade, conhecimento, competência e capacidade operacional.
O primeiro passo não é criar treinamento
Essa talvez seja uma das principais conclusões deste artigo.
Quando uma organização identifica uma deficiência na operação, a reação mais comum é criar um treinamento. Essa associação automática entre deficiência de desempenho e necessidade de treinamento é justamente um dos problemas discutidos no artigo Competência não é treinamento.
Mas antes disso deveria existir uma investigação.
O que está acontecendo?
Qual capacidade está faltando?
O que a pessoa precisa ser capaz de fazer?
Que conhecimento é necessário para isso?
Esse conhecimento já existe na organização?
Onde ele está?
Está atualizado?
Está formalizado?
As pessoas conseguem aprendê-lo?
Já existe alguma competência desenvolvida?
Essas perguntas evitam que o treinamento seja utilizado como resposta automática para problemas que podem ter outras causas.
Se o conhecimento necessário não existe, primeiro precisamos desenvolvê-lo.
Se existe, mas está concentrado em uma pessoa, precisamos compartilhá-lo.
Se está documentado, mas não representa mais a realidade, precisamos atualizá-lo.
Se está disponível, mas não é aprendido, precisamos investigar a aprendizagem.
E se o conhecimento foi aprendido, mas a execução continua inadequada, talvez o problema esteja no desenvolvimento das habilidades, nas disposições necessárias ou nas próprias condições do trabalho.
Essa análise é muito mais precisa do que simplesmente aumentar a quantidade de treinamentos.
Conhecimento é ponto de partida para desenvolver capacidade
Quando olhamos para a fábrica dessa maneira, o conhecimento deixa de ser apenas um conjunto de documentos ou informações acumuladas ao longo do tempo.
Ele passa a ser entendido como parte do processo pelo qual a organização desenvolve aquilo que é capaz de fazer.
A empresa identifica uma capacidade que precisa desenvolver. Para isso, precisa compreender quais conhecimentos são necessários. Esses conhecimentos podem estar nos documentos, nas pessoas, nas experiências, nos problemas resolvidos e nas melhorias realizadas.
Depois, esse conhecimento precisa ser organizado e transformado de maneira que possa orientar a aprendizagem e, posteriormente, a ação.
O processo continua além deste ponto, porque aprender não significa automaticamente ser capaz de executar. Essa relação será aprofundada nos próximos artigos da série.
Mas existe uma conclusão importante que já podemos estabelecer:
Antes de perguntar como treinar as pessoas, precisamos saber qual capacidade queremos desenvolver e qual conhecimento é necessário para construí-la.
Essa mudança de pergunta parece pequena, mas pode transformar a maneira como a organização trata treinamento, competências e gestão do conhecimento.
A pergunta que vem depois
Saber que o conhecimento é fundamental para desenvolver capacidades organizacionais é apenas o começo. Também precisamos identificar qual conhecimento realmente precisa chegar às pessoas e ser utilizado no trabalho.
A fábrica pode possuir milhares de documentos, procedimentos e registros. Pode ter especialistas com décadas de experiência. Pode acumular uma enorme quantidade de informações.
Mas nem todo esse conhecimento precisa ser transformado em aprendizagem.
O próximo desafio é separar o conhecimento que apenas informa daquele que realmente orienta decisões e ações.
Essa será a próxima etapa da nossa discussão: como identificar o conhecimento que leva à ação e por que ele é diferente de simplesmente disponibilizar informação para as pessoas.
Perguntas frequentes
O que é conhecimento organizacional?
Conhecimento organizacional é o conhecimento que permite à organização compreender sua realidade, tomar decisões e realizar suas atividades. Ele pode estar formalizado em documentos e sistemas, mas também pode estar presente na experiência e nas práticas das pessoas.
Onde está o conhecimento de uma fábrica?
O conhecimento de uma fábrica está em procedimentos, instruções, normas, sistemas, registros e dados, mas também na experiência dos profissionais, nos problemas resolvidos, nas melhorias realizadas e nas decisões tomadas diariamente na operação.
Qual a diferença entre informação e conhecimento?
Informação representa dados ou conteúdos disponíveis. Conhecimento surge quando essas informações podem ser compreendidas e utilizadas para interpretar situações, tomar decisões ou orientar ações.
O que é conhecimento crítico?
É o conhecimento necessário para sustentar atividades ou capacidades consideradas importantes para a organização. Sua perda pode comprometer a continuidade, a qualidade, a segurança ou o desempenho de processos relevantes.
Como identificar o conhecimento crítico de uma empresa?
Um bom ponto de partida é identificar quais capacidades são essenciais para a organização e, em seguida, investigar quais conhecimentos são necessários para que essas capacidades existam. Depois, é preciso localizar onde esse conhecimento está e avaliar se está formalizado, compartilhado e atualizado.
Como o conhecimento contribui para desenvolver capacidades organizacionais?
O conhecimento permite que a organização compreenda situações, aprenda novas formas de trabalhar, tome decisões melhores e desenvolva novas maneiras de executar suas atividades. É por meio desse processo que o conhecimento contribui para a construção de capacidades organizacionais.
Referências e aprofundamento
Para quem deseja aprofundar o tema, algumas referências oferecem bases importantes para compreender a relação entre conhecimento, aprendizagem, trabalho padronizado e desenvolvimento organizacional.
A ISO 30401 estabelece requisitos e orientações para sistemas de gestão do conhecimento nas organizações.
O Lean Enterprise Institute apresenta o trabalho padronizado como uma referência para a execução das atividades e como base para treinamento, redução de variabilidade e melhoria contínua.
O Training Within Industry (TWI), especialmente por meio do Job Instruction, trabalha a formação de habilidades diretamente relacionadas à execução do trabalho e à estabilidade dos processos.
Sobre o autor
Albert Geiger é fundador da Desenvolve Conhecimento Aplicado, professor e especialista em gestão, Engenharia de Produção, logística e desenvolvimento de competências operacionais. Atua há mais de três décadas em gestão e desenvolvimento organizacional, com experiência acadêmica e empresarial.
