Desenvolver capacidade operacional começa pela atividade que precisa ser realizada e pelos conhecimentos necessários para executá-la com produtividade, qualidade, segurança, responsabilidade ambiental e conformidade.

Introdução

Uma fábrica pode possuir milhares de documentos, procedimentos, instruções de trabalho, normas, treinamentos e profissionais experientes. Pode também acumular, ao longo dos anos, uma enorme quantidade de soluções, melhorias e aprendizados incorporados à rotina.

Mas ter conhecimento não significa, necessariamente, possuir a capacidade de utilizá-lo para produzir os resultados esperados.

Essa é uma das questões centrais da transformação do conhecimento em capacidade operacional.

No artigo-âncora desta série, Como transformar o conhecimento em capacidade operacional na fábrica, partimos da ideia de que o conhecimento precisa percorrer um caminho até chegar ao valor produzido pela operação. Conhecimento, aprendizagem, competência, aplicação, capacidade operacional e resultado fazem parte de um processo de transformação, e não de etapas isoladas.

No artigo seguinte, Onde está o conhecimento organizacional?, avançamos sobre uma questão anterior: se queremos transformar conhecimento em capacidade, precisamos primeiro compreender onde esse conhecimento está. Ele pode estar nos documentos e sistemas da empresa, mas também nas pessoas, na experiência, nas soluções desenvolvidas para problemas recorrentes e nas práticas que foram incorporadas ao trabalho.

Agora surge uma terceira questão:

Dentre todo o conhecimento existente na organização, qual é realmente necessário para desenvolver uma determinada capacidade operacional?

Essa pergunta é mais importante do que parece.

Ela nos leva a mudar o ponto de partida da discussão. Em vez de começar pelo treinamento disponível, pelo documento existente ou pelo conteúdo que podemos transformar em curso, começamos pela atividade que precisa ser realizada.

A partir dela, procuramos entender qual capacidade é necessária para realizar essa atividade, quais dimensões definem uma boa execução e quais conhecimentos precisam ser mobilizados.

É essa mudança de perspectiva que permite aproximar gestão do conhecimento, desenvolvimento de competências e realidade operacional.

Não começamos pelo treinamento. Começamos pela atividade

Quando uma organização identifica um problema de desempenho, uma das primeiras respostas costuma ser pensar em treinamento.

• Um operador cometeu um erro? Precisamos treiná-lo.
• Um procedimento mudou? Precisamos treinar a equipe.
• Um equipamento novo entrou em operação? Precisamos criar um treinamento.
• Uma auditoria identificou uma não conformidade? Precisamos reforçar a capacitação.

Em determinadas situações, treinamento será realmente necessário. Mas existe uma pergunta que deveria vir antes:

O que exatamente precisamos que as pessoas sejam capazes de fazer?

Essa pergunta parece simples, mas altera completamente a análise.

Imagine uma empresa que identifica problemas na preparação de uma máquina antes do início da produção. A resposta tradicional poderia ser criar um treinamento sobre o procedimento de preparação.

Mas, antes disso, seria necessário compreender a atividade.

• O que o operador precisa fazer?
• Que condições precisa verificar?
• Que parâmetros precisa conhecer?
• Como sabe que a preparação está correta?
• Quais riscos precisa reconhecer?
• Que sinais indicam uma condição anormal?
• Que critérios de qualidade precisam ser observados?
• O que deve fazer quando encontra uma situação diferente da prevista?

A atividade, portanto, é muito mais rica do que o procedimento que a descreve.

O treinamento pode ser uma das formas de desenvolver a capacidade necessária. Mas ele não deve determinar, sozinho, aquilo que essa capacidade significa.

Capacidade operacional é específica de uma atividade

Falar simplesmente que uma pessoa “possui competência” pode ser insuficiente para compreender a realidade da operação.

• Competência para fazer o quê?
• Em qual equipamento?
• Em qual processo?
• Em quais condições?
• Segundo quais padrões?
• Com quais responsabilidades?

Essa questão é importante porque a capacidade operacional não existe de forma completamente genérica. Ela se manifesta na realização de uma determinada atividade, dentro de um contexto de trabalho.

A literatura sobre competência reforça essa perspectiva. Manfredi, por exemplo, destaca que competência é um conceito multidimensional e que sua compreensão precisa considerar aspectos individuais, socioculturais, situacionais e processuais. A autora também chama atenção para a necessidade de estudar competências em domínios específicos e em situações concretas de trabalho.

Essa visão é particularmente relevante para o ambiente industrial.

Não basta afirmar que determinado trabalhador é competente. É mais útil compreender para quais atividades ele está preparado e em quais condições consegue produzir o resultado esperado.

Podemos, portanto, considerar como ponto de partida desta série que:

Capacidade operacional é a capacidade de realizar uma determinada atividade, em um contexto específico de trabalho, atendendo às diferentes dimensões que definem o resultado esperado.

Essa definição nos ajuda a estabelecer uma relação direta entre capacidade e atividade.

E essa relação será importante para tudo o que vem depois.

Uma atividade operacional possui diferentes dimensões de desempenho

Outro cuidado importante é não reduzir a capacidade operacional à execução técnica da atividade.

Na indústria, uma atividade raramente possui apenas um critério de sucesso. Produzir rapidamente não significa necessariamente produzir corretamente. Produzir corretamente não significa necessariamente trabalhar com segurança. Seguir a sequência de uma operação não significa necessariamente utilizar os recursos da maneira mais eficiente. Uma atividade pode ser tecnicamente executada e, ainda assim, gerar perdas, riscos, impactos ambientais ou problemas de qualidade.

Por isso, a capacidade necessária para uma determinada atividade precisa considerar as diferentes dimensões que definem sua boa execução.

Dependendo da natureza do trabalho, podemos encontrar dimensões como:

• Produtividade: realizar a atividade dentro da sequência, do tempo e das condições esperadas, utilizando adequadamente os recursos.
• Qualidade: atender especificações, padrões, critérios de aceitação e requisitos do processo ou produto.
• Segurança: reconhecer riscos, respeitar controles e executar a atividade sem criar condições inadequadas para pessoas, equipamentos ou instalações.
• Meio ambiente: considerar impactos, resíduos, consumo de recursos e requisitos ambientais associados à atividade.
• Equipamentos e manutenção: preservar as condições de funcionamento, reconhecer anormalidades e evitar ações que contribuam para falhas.
• Custos e recursos: evitar desperdícios e utilizar materiais, energia, ferramentas e outros recursos de forma adequada.
• Conformidade: atender normas, procedimentos, requisitos legais e padrões internos.
• Ética e responsabilidade: agir de acordo com os princípios e responsabilidades da organização, inclusive diante de situações não previstas explicitamente.

Essa lista não deve ser entendida como universal ou definitiva. Uma atividade de manutenção, por exemplo, pode exigir dimensões diferentes de uma atividade de inspeção de qualidade ou de movimentação de materiais.

O ponto central é outro:

A capacidade necessária é determinada pela atividade e pelos diferentes requisitos que definem uma boa execução daquela atividade.

Essa perspectiva evita uma visão estreita de competência operacional.

O conhecimento necessário também é multidimensional

Se a capacidade que queremos desenvolver é multidimensional, o conhecimento necessário para sustentá-la também será. Esse é um ponto fundamental.

Quando falamos em conhecimento operacional, é comum pensarmos primeiro no conhecimento técnico: conhecer a máquina, o produto, o processo ou o procedimento. Mas uma atividade real exige muito mais.

Considere novamente um operador responsável pela preparação de um equipamento. Ele precisa conhecer os parâmetros do processo, mas também precisa saber quais condições de segurança devem ser verificadas. Precisa conhecer os critérios de qualidade que devem ser confirmados. E pode precisar reconhecer sinais de desgaste ou anormalidade. Precisa compreender as consequências de uma preparação inadequada. Pode precisar conhecer os impactos ambientais associados à atividade. Precisa saber quando interromper a operação e solicitar apoio.

Portanto, o conhecimento necessário não é uma lista de informações técnicas. É um conjunto de conhecimentos que sustenta as diferentes dimensões da capacidade requerida.

Podemos representar essa relação assim:

Atividade crítica
↓
Capacidade necessária
↓
Dimensões da capacidade
↓
Conhecimentos necessários

A literatura sobre competência profissional também ajuda a sustentar essa visão integrada. Sandberg e Pinnington argumentam que conhecimento científico, conhecimento tácito, compreensão do trabalho e conhecimento em ação não devem ser vistos como elementos isolados, mas como componentes que se integram na prática profissional.

Essa perspectiva é especialmente importante quando analisamos o trabalho operacional.

O conhecimento necessário não está apenas nos documentos

O conhecimento de uma fábrica possui diferentes formas.

Uma parte está formalizada. Está nos procedimentos, instruções, normas, desenhos, especificações, manuais, registros e sistemas.

Outra parte está incorporada às pessoas. Está na experiência de quem conhece o processo, na capacidade de reconhecer uma anormalidade, na percepção de que determinada condição não está normal, no critério utilizado para tomar uma decisão ou na maneira encontrada para resolver um problema recorrente.

Há ainda conhecimentos que aparecem nas próprias práticas da organização. Uma solução desenvolvida para eliminar uma perda pode nunca ter sido transformada em um procedimento formal, mas pode ter se tornado parte da maneira como determinada equipe trabalha.

Essa distinção retoma diretamente a discussão do artigo anterior sobre conhecimento organizacional. Mas agora damos um passo além. Não basta perguntar:

Onde está o conhecimento?

Precisamos perguntar:

Qual conhecimento, dentre tudo aquilo que a organização sabe, é necessário para realizar determinada atividade?

Essa é uma mudança importante.

O conhecimento disponível não determina o conhecimento necessário

Uma organização pode ter muito conteúdo disponível e ainda não possuir todo o conhecimento necessário para determinada atividade. Esse é um dos riscos de começar o desenvolvimento de competências a partir do material que já existe.

Imagine uma empresa com um procedimento de vinte páginas para uma determinada operação. O procedimento pode ser tecnicamente correto e conter todas as etapas formais da atividade. Mas será que ele contém tudo aquilo que o operador precisa saber? Talvez não:

• Pode faltar conhecimento sobre situações de exceção.
• Pode faltar conhecimento sobre os sinais que antecedem uma falha.
• Pode faltar conhecimento sobre a interpretação de determinado parâmetro.
• Pode faltar conhecimento sobre os critérios utilizados por profissionais experientes.
• Pode faltar conhecimento sobre as consequências de uma decisão inadequada.
• Pode faltar, inclusive, conhecimento que a organização ainda não possui.

Por isso, existe uma diferença fundamental entre:

conhecimento disponível

e

conhecimento necessário.

O primeiro representa aquilo que a organização já conseguiu acumular, registrar, preservar ou desenvolver.

O segundo representa aquilo que precisa ser mobilizado para que determinada atividade seja realizada conforme os resultados esperados.

Essa diferença será fundamental para identificar as lacunas de conhecimento.

O conhecimento tácito pode ser crítico para a capacidade operacional

Esse ponto merece atenção especial.

Uma parte importante da capacidade de uma organização pode estar concentrada em pessoas que aprenderam a realizar determinada atividade ao longo dos anos.

Um operador experiente pode perceber uma alteração no comportamento de uma máquina antes que ela seja evidente para alguém menos experiente. Um profissional de manutenção pode reconhecer um padrão de vibração associado a uma falha iminente. Um inspetor pode identificar uma pequena alteração visual que antecede determinado problema de qualidade. Um líder de produção pode reconhecer, pela combinação de alguns sinais, que uma determinada condição do processo não deve ser mantida.

Esses conhecimentos podem ser difíceis de formalizar.

E justamente por isso podem ser críticos.

A literatura sobre competência reforça a importância da relação entre conhecimento, prática e contexto. Sandberg e Pinnington mostram que compreender competência exige considerar como diferentes formas de conhecimento e compreensão do trabalho são integradas à prática.

Isso nos leva a uma consequência importante:

Identificar o conhecimento necessário para uma atividade também pode revelar conhecimentos críticos que ainda não foram formalizados pela organização.

Assim, o processo deixa de ser apenas uma preparação para treinamento.

Ele também pode ser uma forma de preservar conhecimento organizacional.

Nem todo conhecimento precisa virar treinamento

Essa é outra distinção que considero fundamental.

Quando identificamos um conhecimento necessário, não devemos concluir automaticamente que ele precisa ser transformado em um curso. Conhecimento e treinamento não são sinônimos.

Dependendo da situação, um conhecimento necessário pode ser melhor disponibilizado por meio de:

• uma instrução de trabalho;
• um checklist;
• uma referência visual;
• um procedimento;
• um alerta no posto;
• uma consulta rápida;
• um vídeo demonstrativo;
• uma orientação de um especialista;
• uma simulação;
• uma prática supervisionada;
• um treinamento formal.

A escolha depende da natureza do conhecimento e da capacidade que precisamos desenvolver.

Essa visão é coerente com a própria abordagem da ISO 10015:2019, que trata de sistemas de gestão de competências e desenvolvimento de pessoas com foco nos resultados e nas necessidades da organização, e não simplesmente na realização de treinamentos. A edição de 2019 continua vigente e foi confirmada pela ISO em 2025.

Portanto, o raciocínio não deveria ser:

“Temos um conhecimento. Precisamos criar um treinamento.”

Mas:

“Temos uma capacidade a desenvolver. Que conhecimento é necessário e qual é a melhor forma de torná-lo disponível, compreendido e aplicável?”

Essa diferença parece pequena, mas muda a lógica da gestão de competências.

A literatura também aproxima competência, atividade e desempenho

A discussão não se limita à gestão do conhecimento. Ela também se conecta à forma como a própria competência é compreendida.

Uma das dificuldades históricas do conceito de competência é sua polissemia. Diferentes autores utilizam o termo para falar de conhecimentos, habilidades, comportamentos, capacidades, realizações ou resultados.

Essa diversidade não é necessariamente um problema. Ela mostra que competência é um fenômeno complexo. Manfredi chama atenção justamente para essa natureza multidimensional e para o risco de reduzir competência a uma manifestação genérica ou a um simples resultado de desempenho.

Na prática industrial, essa discussão pode ser traduzida para uma pergunta muito simples:

Competente para realizar qual atividade e produzir qual resultado?

Essa pergunta cria uma ponte entre competência e operação.

A própria ISO 10015 trabalha a gestão da competência em relação aos resultados pretendidos da organização e à conformidade dos produtos e serviços.

Isso reforça uma ideia importante para nossa construção:

a capacidade não pode ser definida independentemente do resultado que esperamos obter.

Um exemplo: o conhecimento necessário para uma inspeção de qualidade

Considere uma atividade aparentemente simples: realizar a inspeção de um produto. Se começarmos pelo treinamento, provavelmente criaremos um curso sobre o procedimento de inspeção.

Mas se começarmos pela atividade, a análise será diferente. Primeiro precisamos perguntar:

O que significa realizar essa inspeção corretamente?

O profissional pode precisar:

• conhecer as características críticas do produto;
• compreender as especificações;
• saber utilizar os instrumentos;
• conhecer os métodos de medição;
• interpretar resultados;
• identificar condições fora do padrão;
• compreender os limites de aceitação;
• saber registrar os resultados;
• reconhecer uma possível não conformidade;
• saber o que fazer quando encontrar uma condição anormal;
• compreender as consequências de liberar um produto inadequado;
• realizar a atividade respeitando os requisitos de segurança.

Observe que a capacidade necessária não é apenas:

“saber fazer uma inspeção.”

Ela envolve diferentes dimensões de conhecimento e diferentes critérios de desempenho. E isso é justamente o que precisamos identificar antes de decidir como desenvolver essa capacidade.

Da atividade aos conhecimentos necessários

Podemos agora organizar a lógica que estamos construindo.

1. Qual atividade precisa ser realizada?

Precisamos delimitar a atividade e seu contexto.

2. O que significa realizar essa atividade adequadamente?

Precisamos identificar os resultados e padrões esperados.

3. Que capacidade é necessária?

Precisamos compreender aquilo que a pessoa deve conseguir realizar.

4. Quais dimensões definem essa capacidade?

Produtividade, qualidade, segurança, meio ambiente, custos, conformidade, manutenção, ética e outras dimensões relevantes.

5. Que conhecimentos sustentam cada dimensão?

Precisamos identificar os conhecimentos técnicos, procedimentais, normativos, práticos e contextuais necessários.

6. Onde esses conhecimentos estão?

Podem estar em documentos, sistemas, pessoas, experiências, registros, práticas ou outras fontes.

7. O que já está disponível e o que ainda falta?

É aqui que começa a identificação das lacunas.

Essa sequência pode ser representada pela figura abaixo:

Esse modelo ainda é uma proposição conceitual em construção. Não estamos apresentando aqui um método validado.

O objetivo, neste momento, é organizar uma forma coerente de pensar o problema.

E se o conhecimento necessário não existir?

Essa é uma possibilidade que não podemos ignorar.

Ao fazer esse exercício, podemos descobrir que determinado conhecimento necessário não está em nenhum procedimento, não está disponível com nenhum especialista e não está suficientemente desenvolvido na organização.

Nesse caso, não temos simplesmente uma “lacuna de treinamento”. Temos uma lacuna de conhecimento organizacional.

Isso pode acontecer quando uma empresa introduz uma nova tecnologia, desenvolve um processo completamente novo ou passa a enfrentar situações que não existiam anteriormente.

Também pode acontecer quando o conhecimento existente não foi atualizado depois de mudanças importantes no processo.

Essa distinção é importante porque nem toda lacuna pode ser resolvida com treinamento.

• Às vezes será necessário desenvolver um novo conhecimento.
• Às vezes será necessário capturar conhecimento de especialistas.
• Às vezes será necessário revisar o próprio processo.
• Às vezes será necessário alterar o padrão operacional.
• E, em outras situações, será necessário desenvolver a pessoa.

Essa é uma das razões pelas quais treinamento não deve ser tratado como resposta automática para todo problema de desempenho.

O próximo passo é identificar as lacunas

Ao chegar a este ponto, conseguimos estabelecer uma diferença entre aquilo que precisamos saber e aquilo que já temos disponível.

Temos:

Conhecimento necessário
→ aquilo que sustenta a capacidade requerida para realizar a atividade.

E temos:

Conhecimento disponível
→ aquilo que a organização já possui e consegue tornar acessível às pessoas e à operação.

A comparação entre esses dois conjuntos começa a revelar as lacunas.

Mas essas lacunas podem assumir diferentes formas.

• Pode faltar conhecimento.
• Pode existir conhecimento, mas ele não estar acessível.
• Pode existir conhecimento formalizado, mas não ser compreendido.
• Pode existir conhecimento e compreensão, mas faltar prática.
• Pode existir capacidade, mas ela não ser aplicada consistentemente.
• Pode existir uma pessoa que domina o conhecimento, mas esse conhecimento não estar distribuído para quem precisa dele.

Essas diferenças serão importantes para a próxima etapa da nossa discussão.

No próximo artigo, portanto, a pergunta será:

Como identificar as lacunas de conhecimento na operação?

O que essa abordagem muda na gestão de competências?

A principal mudança é simples, mas profunda.

Em vez de começar com:

“Quem precisa de treinamento?”

começamos com:

“Que atividade precisamos realizar?”

Depois:

“Que capacidade precisamos desenvolver?”

Em seguida:

“Que conhecimentos sustentam essa capacidade?”

E somente então:

“O que precisamos fazer para desenvolver e disponibilizar esses conhecimentos?”

Essa inversão aproxima a gestão de competências da realidade da operação. Também permite conectar diferentes áreas que frequentemente trabalham de maneira separada.

• Produção pode olhar para produtividade.
• Qualidade pode olhar para conformidade.
• Segurança pode olhar para riscos.
• Meio ambiente pode olhar para impactos.
• Manutenção pode olhar para confiabilidade.
• Recursos Humanos pode olhar para desenvolvimento.

Mas a atividade operacional acontece em um único lugar: no trabalho real. É nela que essas dimensões se encontram.

Por isso, a capacidade operacional precisa ser compreendida de maneira integrada.

Da informação ao valor

Voltamos, assim, ao ponto de partida desta série.

A organização possui conhecimento. Mas conhecimento, sozinho, não gera capacidade.

Para gerar valor, ele precisa ser relacionado às atividades que precisam ser realizadas, transformado em aprendizagem, mobilizado como competência, aplicado no trabalho e convertido em resultados.

Por isso, a pergunta sobre o conhecimento necessário é uma etapa essencial.

Não basta perguntar:

“O que sabemos?”

É preciso perguntar:

“O que precisamos saber para fazer aquilo que precisamos fazer?”

Essa segunda pergunta cria uma ponte entre o conhecimento da fábrica e a capacidade operacional.

E essa ponte é fundamental para que o conhecimento deixe de ser apenas um patrimônio armazenado em documentos, sistemas ou pessoas e passe a contribuir efetivamente para a operação.

Mas, depois de identificar o conhecimento necessário, ainda resta uma questão:

quanto desse conhecimento a organização realmente possui?

É dessa comparação entre o necessário e o disponível que surgem as lacunas.

E são essas lacunas que nos levam à próxima etapa da transformação do conhecimento em capacidade operacional.

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FAQ — Perguntas frequentes

O que é capacidade operacional?

É a capacidade de realizar uma determinada atividade, em um contexto específico de trabalho, atendendo aos diferentes requisitos que definem o resultado esperado, como produtividade, qualidade, segurança, meio ambiente e conformidade.

Por que a capacidade operacional deve estar vinculada a uma atividade?

Porque não existe capacidade operacional de forma completamente abstrata. A capacidade se manifesta na execução de uma atividade concreta, em determinado contexto e segundo critérios específicos de desempenho.

O conhecimento necessário para uma atividade é apenas conhecimento técnico?

Não. Dependendo da atividade, pode envolver conhecimentos técnicos, procedimentais, normativos, de qualidade, segurança, meio ambiente, manutenção, tomada de decisão, diagnóstico e experiência prática.

Todo conhecimento necessário precisa ser transformado em treinamento?

Não. Dependendo da natureza do conhecimento, ele pode ser disponibilizado por meio de procedimentos, checklists, referências visuais, sistemas de apoio, vídeos, orientação de especialistas, prática supervisionada ou treinamento formal.

Onde está o conhecimento necessário para uma atividade?

Ele pode estar em documentos, normas, procedimentos, sistemas, registros, pessoas experientes, práticas da operação, soluções desenvolvidas para problemas e outras fontes de conhecimento organizacional.

O que acontece quando o conhecimento necessário não está disponível?

Pode existir uma lacuna de conhecimento organizacional. Nesse caso, a solução pode envolver captura de conhecimento, desenvolvimento de novos conhecimentos, atualização de padrões, melhoria de processos ou capacitação das pessoas. Nem toda lacuna é necessariamente resolvida por treinamento.

Qual a diferença entre conhecimento necessário e conhecimento disponível?

Conhecimento necessário é aquele que sustenta a capacidade requerida para realizar uma atividade. Conhecimento disponível é aquilo que a organização já possui e consegue disponibilizar para as pessoas e para a operação. A diferença entre os dois permite identificar lacunas.

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Conclusão

Identificar o conhecimento necessário para desenvolver uma capacidade operacional exige mudar o ponto de partida.

Não começamos pelo treinamento.

Não começamos pelo conteúdo.

Não começamos pelo documento.

Começamos pela atividade que precisa ser realizada.

A partir dela, buscamos compreender a capacidade necessária, as diferentes dimensões que definem uma boa execução e os conhecimentos que sustentam essas dimensões.

Esse conhecimento pode estar formalizado em documentos ou incorporado à experiência das pessoas. Pode estar distribuído pela organização ou ainda precisar ser desenvolvido.

O importante é compreender que o conhecimento disponível não é necessariamente igual ao conhecimento necessário.

Essa diferença é o próximo problema a ser enfrentado.

Porque somente depois de saber o que precisamos saber podemos perguntar, de forma objetiva:

O que já sabemos, o que está disponível e o que ainda falta?

Essa será a próxima etapa da nossa jornada para compreender como o conhecimento da fábrica pode ser transformado em capacidade operacional e, finalmente, em valor.

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Referências

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO 10015:2019 — Quality management — Guidelines for competence management and people development. A norma orienta organizações na gestão de competências e desenvolvimento de pessoas com foco nos resultados e na conformidade de produtos e serviços. A edição de 2019 permanece vigente após confirmação em 2025.

MANFREDI, Silvia Maria. Trabalho, qualificação e competência profissional: das dimensões conceituais e políticas. Educação & Sociedade, v. 19, n. 64, p. 13–49, 1998. A autora discute a natureza multidimensional e situada da competência profissional.

SANDBERG, Jörgen; PINNINGTON, Ashly H. Professional Competence as Ways of Being: An Existential Ontological Perspective. Journal of Management Studies, v. 46, n. 7, p. 1138–1170, 2009. O trabalho discute a integração entre conhecimento, conhecimento tácito, compreensão do trabalho e prática na constituição da competência.

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Sobre o autor

Albert Geiger é fundador e CEO da Desenvolve Conhecimento Aplicado e professor na área de Administração, Engenharia de Produção e Logística. Doutor em Engenharia de Produção pela UFRGS, atua há mais de três décadas em gestão, operações, desenvolvimento de competências e transformação do conhecimento organizacional em capacidade operacional.