Influência da atitude no CHA
Por que duas pessoas, com o mesmo treinamento e desempenhando a mesma função, apresentam resultados completamente diferentes?
Por que alguns colaboradores seguem rigorosamente os procedimentos de segurança enquanto outros assumem riscos desnecessários? Por que determinados profissionais se destacam pela iniciativa, colaboração e capacidade de resolver problemas, enquanto outros permanecem presos à execução mínima das tarefas?
A resposta, em grande parte dos casos, está em um elemento invisível das competências profissionais: a atitude.
Segundo McClelland (1973), o desempenho superior não pode ser explicado apenas pelo conhecimento técnico ou pela inteligência, mas por um conjunto de competências comportamentais que influenciam diretamente a forma como as pessoas agem e entregam resultados.
As organizações investem milhões em treinamento técnico, sistemas de gestão e tecnologias de automação. Entretanto, frequentemente descobrem que a produtividade, a qualidade e a segurança continuam abaixo do esperado. O problema não está necessariamente na falta de conhecimento ou de habilidades técnicas. Muitas vezes, ele está na incapacidade de transformar esses conhecimentos em comportamentos consistentes.
É nesse contexto que a dimensão Atitude, presente no modelo CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude), assume um papel estratégico.
Mais do que simplesmente “querer fazer”, a atitude representa a disposição de aplicar conhecimentos e habilidades para gerar resultados, resolver problemas, trabalhar em equipe e agir de forma segura e responsável.
Em um ambiente industrial cada vez mais complexo e dinâmico, compreender o papel da atitude tornou-se fundamental para aumentar a produtividade e construir uma cultura sólida de segurança.
O modelo CHA e o desenvolvimento das competências
O modelo CHA é amplamente utilizado na gestão de pessoas para explicar o desenvolvimento das competências profissionais.
Ele é composto por três dimensões:
- Conhecimento (Saber): informações, conceitos, normas e procedimentos.
- Habilidade (Saber Fazer): capacidade de aplicar o conhecimento na prática.
- Atitude (Querer Fazer): disposição para agir e transformar capacidade em resultados.
Boyatzis (1982) define competência como uma característica subjacente de uma pessoa que resulta em desempenho efetivo ou superior no trabalho. Posteriormente, Spencer e Spencer (1993) demonstraram que conhecimentos e habilidades representam apenas a parte visível das competências, enquanto motivações, valores e atitudes constituem fatores mais profundos e determinantes do desempenho.
Durante muito tempo, as organizações concentraram seus esforços nas duas primeiras dimensões. Investiram em cursos, treinamentos e capacitações técnicas acreditando que o conhecimento, por si só, seria suficiente para melhorar o desempenho.
A prática mostrou o contrário. Muitos profissionais sabem exatamente o que deve ser feito, possuem habilidade para executar suas atividades, mas não apresentam o comportamento necessário para aplicar esse conhecimento de forma consistente.
É nesse ponto que surge o chamado fator invisível das competências.
Por que a atitude é o fator invisível?
O Modelo do Iceberg das Competências, proposto por Spencer e Spencer (1993), sugere que conhecimentos e habilidades são relativamente fáceis de identificar e desenvolver, enquanto atitudes, traços e motivações são menos visíveis e mais difíceis de modificar, embora sejam os principais responsáveis pelo desempenho superior.
Conhecimento e habilidades podem ser observados por meio de:
- certificados;
- cursos realizados;
- treinamentos concluídos;
- experiência profissional;
- domínio técnico.
A atitude, porém, está relacionada a fatores menos tangíveis:
- responsabilidade;
- comprometimento;
- disciplina;
- iniciativa;
- colaboração;
- autocontrole;
- capacidade de adaptação;
- senso de dono.
Esses comportamentos não aparecem em um currículo e nem sempre são percebidos em avaliações tradicionais de desempenho.
No entanto, são justamente eles que determinam como o conhecimento será utilizado no dia a dia.
A relação entre atitude no CHA e segurança no trabalho
Grande parte dos acidentes industriais não ocorre pela ausência de normas ou pela falta de treinamento.
Em muitas situações:
- o colaborador conhece o procedimento;
- sabe utilizar o equipamento corretamente;
- entende os riscos envolvidos.
Mesmo assim, o acidente acontece.
Por quê?
Porque existe uma falha na dimensão atitudinal.
Estudos em Segurança Comportamental demonstram que a maioria dos acidentes está associada a comportamentos inseguros e não exclusivamente à falta de conhecimento técnico (Geller, 2001). Da mesma forma, Reason (1997) argumenta que os acidentes organizacionais resultam da combinação entre falhas sistêmicas e fatores humanos.
Alguns comportamentos que aumentam significativamente o risco operacional incluem:
- excesso de confiança;
- negligência;
- pressa;
- resistência ao cumprimento de padrões;
- baixa percepção de risco;
- falta de disciplina.
Por outro lado, atitudes positivas fortalecem a segurança:
- respeito aos procedimentos;
- comunicação de desvios;
- atenção aos detalhes;
- responsabilidade coletiva;
- disposição para interromper atividades inseguras.
A segurança, portanto, depende da interação entre conhecimento técnico, comportamento humano e condições organizacionais.
Como a atitude no CHA impacta a produtividade
Diversos estudos em gestão de pessoas demonstram que comportamentos como iniciativa, colaboração, comprometimento e proatividade possuem forte correlação com o desempenho organizacional.
Robbins e Judge (2022) destacam que atitudes relacionadas ao comprometimento e ao engajamento influenciam diretamente a produtividade, a qualidade e o desempenho das equipes.
Além disso, Katz (1964) demonstrou que as organizações dependem de comportamentos discricionários — aqueles que vão além das obrigações formais do cargo — para alcançar níveis superiores de desempenho.
Muitos problemas operacionais decorrem de questões comportamentais:
- pouca iniciativa;
- resistência à mudança;
- baixa colaboração;
- falta de comprometimento;
- ausência de visão sistêmica.
Profissionais com elevada competência técnica podem produzir resultados muito diferentes dependendo de suas atitudes.
A produtividade é consequência direta da capacidade de transformar competências em comportamentos de alto desempenho.
A evolução da dimensão atitudinal
Tradicionalmente, a atitude no CHA era entendida apenas como “vontade de fazer”.
Hoje, o mercado exige uma visão muito mais ampla.
As organizações procuram profissionais capazes de:
A) Adaptar-se rapidamente
Mudanças tecnológicas, novos processos e transformações organizacionais exigem flexibilidade e capacidade de aprendizagem contínua.
B) Demonstrar protagonismo
Empresas valorizam pessoas que assumem responsabilidades, antecipam problemas e propõem soluções.
C) Trabalhar de forma colaborativa
Os resultados organizacionais dependem cada vez mais da integração entre áreas e equipes multidisciplinares.
D) Possuir inteligência emocional
Controlar emoções, lidar com pressões e construir relacionamentos saudáveis tornou-se uma competência indispensável.
E) Gerar valor para o negócio
Os profissionais precisam compreender como suas atividades impactam custos, qualidade, produtividade e resultados financeiros.
Le Boterf (2003) e Zarifian (2001) ampliaram o conceito de competência ao afirmar que ser competente não significa apenas possuir conhecimentos e habilidades, mas saber mobilizá-los de forma responsável diante de situações reais de trabalho, exercendo autonomia, iniciativa e capacidade de adaptação.
O papel das atitudes no Lean Manufacturing
O Lean Manufacturing é frequentemente associado a ferramentas como:
- 5S;
- Kaizen;
- Kanban;
- Trabalho Padronizado;
- Gestão Visual.
No entanto, a verdadeira essência do Lean está nas pessoas e nos comportamentos.
Segundo Liker (2004), o sucesso do Sistema Toyota de Produção está menos relacionado às ferramentas e mais associado aos comportamentos sustentados por uma cultura de disciplina, resolução de problemas e melhoria contínua.
Womack e Jones (2003) também afirmam que a transformação Lean exige mudanças profundas na forma de pensar e agir das pessoas.
Ferramentas podem ser implantadas em poucas semanas. Já a construção de uma cultura de melhoria contínua exige anos de trabalho e depende fortemente das atitudes das pessoas.
O futuro das competências: além do conhecimento técnico
As rápidas transformações tecnológicas e organizacionais tornaram a aprendizagem contínua uma competência estratégica.
Senge (1990) argumenta que a única vantagem competitiva sustentável de uma organização é sua capacidade de aprender mais rapidamente que seus concorrentes.
Complementando essa visão, Lombardo e Eichinger (2000) introduziram o conceito de Learning Agility, definido como a capacidade e a disposição para aprender com a experiência e aplicar esse aprendizado em novas situações.
As organizações já perceberam que:
Conhecimento é importante.
Habilidade é indispensável.
Mas é a atitude que determina se essas capacidades serão efetivamente convertidas em resultados.
Inteligência emocional e competências comportamentais
Goleman (1995) demonstrou que competências emocionais, como autoconsciência, autocontrole, empatia e habilidades sociais, exercem influência significativa sobre a capacidade de liderar, colaborar, resolver conflitos e adaptar-se às mudanças.
Essas competências são cada vez mais relevantes em ambientes industriais caracterizados por:
- mudanças constantes;
- pressão por resultados;
- trabalho em equipe;
- inovação contínua.
Competências para o futuro do trabalho
O relatório The Future of Jobs Report (World Economic Forum, 2023) aponta que as competências mais valorizadas pelas organizações incluem:
- pensamento analítico;
- aprendizagem ativa;
- adaptabilidade;
- liderança;
- resiliência;
- inteligência emocional;
- colaboração.
Essas evidências reforçam a ideia de que a dimensão atitudinal assumiu um papel central no desenvolvimento das competências profissionais.
Conclusão
Segurança, produtividade, qualidade e melhoria contínua possuem um elemento em comum: todas dependem do comportamento humano.
Por trás de cada resultado extraordinário existe uma combinação de conhecimento, habilidade e, principalmente, atitude. A atitude no CHA é o fator invisível que determina:
- se os procedimentos serão seguidos;
- se os riscos serão evitados;
- se as melhorias serão implementadas;
- se o conhecimento será compartilhado;
- se a organização conseguirá sustentar uma cultura de excelência.
Por isso, o desafio das empresas modernas não é apenas treinar pessoas para executar tarefas.
É desenvolver profissionais capazes de aprender, adaptar-se, colaborar e transformar suas competências em resultados.
Como afirmam Spencer e Spencer (1993), as competências mais profundas — valores, motivações e atitudes — são justamente aquelas que mais diferenciam os profissionais de alto desempenho. Em síntese:
Conhecimento é Saber.
Habilidade é Saber Fazer.
Atitude é Querer Fazer, Adaptar-se e Gerar Valor.
Competência = (Conhecimento + Habilidade) × Atitude.
Porque, se a atitude for zero, dificilmente o conhecimento e a habilidade produzirão segurança, produtividade e desempenho sustentável.
Referências
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